Balanceren met bureaucratie
Vraagt u zich wel eens af hoe die enorme berg aan digitale producten onder controle gehouden kan worden? Bent u van mening dat deze berg al onder controle is en dat veel minder gedocumenteerd zou moeten worden? Hoe het ook zij, tegenwoordig hebben de meeste ICT organisaties een berg aan digitale producten, zowel software als documenten. Het ziet er naar uit dat deze berg alleen nog maar groter wordt. Dit artikel, in verhaalvorm, geeft software ontwikkelaars een aantal antwoorden met betrekking tot beheer van hun deel van die digitale berg. Hopelijk zal dit artikel meer vragen oproepen dan beantwoorden. Dit vanuit de gedachte dat meer vragen, mits gesteld en goed beantwoord, uiteindelijk een positieve invloed kunnen hebben op de kwaliteit van de systemen.
== ** ==
Het is ruim twee uur in de nacht als Kees de oprit van zijn huis op rijdt. Hij glimlacht terwijl hij terugdenkt aan het lange overleg waaraan hij heeft deelgenomen. Kees is sinds een paar jaar directeur-eigenaar van het bedrijf ExWhyZet en heeft een lucratieve order binnen gehaald. Zijn bedrijf, gespecialiseerd in embedded software voor scanners, mag de komende 3 jaar de software leveren voor een nieuw systeem van de Belgische overheid. Het is een miljoenencontract en biedt zijn bedrijf de mogelijkheid om de huidige financiële crisis ongeschonden door te komen.
De berg aan digitale producten wordt alleen maar groter
Zodra Kees in bed stapt en zijn kussen voelt, beginnen zijn hersens te malen. Zijn gedachten gaan uit naar de periode dat hij programma manager was van een omvangrijk ICT programma bij een financieel instituut. Als eindverantwoordelijke had hij weliswaar de gewenste producten opgeleverd, maar de keerzijde waren budget en tijd overschrijdingen. Na een uur stopt het malen, en langzaam glijdt Kees in een vreemde droom.
Iemand gooit papier naar Kees. Eerst is het één persoon en maar een paar pagina’s, maar al snel zijn het tientallen personen en worden het hele boekwerken. Binnen een kwartier is Kees bedolven onder het papier. Het is uitgegroeid tot een flinke papierberg. De neerwaartse druk neemt toe en langzaam voelt het alsof zijn adem afgesneden wordt. Hij kan zich nauwelijks meer bewegen. Hij is gevangen in de berg. In de verte hoort hij een bel. Het geluid wordt per seconde sterker. Plotseling hoort Kees de bel van zeer dichtbij en met één ruk is hij onder de berg vandaan. De bel blijkt zijn wekker te zijn en de papierenberg zijn dekbed. Bezweet en nog steeds moe stapt hij het bed uit en volgt blindelings zijn ochtendritueel. Douchen, aankleden, eten, koffie, de auto in, en op de automaat naar zijn bedrijf rijden.
Precies om negen uur stapt Kees het kantoor binnen. Hij heeft nog een half uur om zich voor te bereiden op de meeting waarin hij samen met het management team de order bespreekt. Zijn droom heeft hem wel aan het denken gezet: “Ik moet ervoor zorgen dat alle informatie vanaf het begin onder controle is zodat we niet bedolven worden.” Voordat hij de meeting in gaat, geeft hij Sonja, zijn secretaresse, opdracht om een centrale plek in te richten waar het management team haar digitale informatie kan opslaan.
Sonja maakt op de centrale file server een folder aan en geeft dit later die dag door aan Kees en het management team met het verzoek om alle informatie daar te plaatsen. Dagen en weken verstrijken en de folder vult zich met allerlei documenten. Er zijn geen afspraken gemaakt omtrent naamgeving, de locatie binnen de betreffende folder, en hoe om te gaan met versies van documenten. Iedereen neemt aan dat dat niet nodig is en ieder voor zich zijn of haar verantwoordelijkheid neemt. Sonja ziet dat de centrale folder een bende wordt, en meldt dit diverse malen aan Kees. Kees is druk en roept dat het wel mee zal vallen. Hij heeft vertrouwen in zijn managementteam dat zij de informatie goed structureren; dat hoort toch tot de standaard werkzaamheden?
Na twee maanden wordt de voorbereidende fase afgerond en krijgt Sonja de opdracht van Kees om de folder af te sluiten waarna de informatie ter beschikking gesteld kan worden aan de architecten en ontwerpers. “Vraag nog wel even aan het managementteam of zij nog documenten op hun eigen laptop hebben staan die van belang zijn.” Sonja gaat aan de gang en na een uur geeft ze het op. Ze loopt het kantoor van Kees binnen en steekt meteen van wal. “Kees, ik heb je een paar keer gewaarschuwd dat het een chaos zou worden en dat is inmiddels een feit. Ik zou je willen vragen het managementteam de opdracht te geven om alle niet relevante informatie te verwijderen, alle bestanden met gelijke inhoud en verschillende namen gelijk te trekken en de essentiële bestanden te controleren of zij wel de juiste versie zijn.”
Vraag en aanbod van informatie sluiten niet meer op elkaar aan
Als Kees die dag naar huis rijdt, blijven die laatste opmerkingen van Sonja door zijn hoofd spoken. Kees besluit vroeg naar bed te gaan en valt vrijwel direct in slaap. Zijn droom over de papierberg steekt de kop weer op. Ditmaal weet hij de papierberg te ontwijken en organiseert direct alle naar hem toegeworpen papier en boekwerken. Terwijl hij alle informatie aan het sorteren is, komen dezelfde personen die papier aanleverde naar hem toe met het verzoek om andere papieren en boeken te lenen. Vraag en aanbod van informatie sluiten niet meer op elkaar aan; meer en meer handen schudden aan zijn schouders. Net op het moment dat hij die handen van zich af wil slaan, wordt hij wakker en merkt dat zijn vrouw aan zijn schouder schudt. “Kees, je moet opstaan.” Wat een droom, maar het blijft hem wel weer bij.
Terwijl hij naar de zaak rijdt, vraagt Kees zich af of bepaalde documenten niet alvast naar de architecten en ontwerpers gestuurd kunnen worden. Zijn ervaring van te-laat-op-leveren wil hij niet nog een keer meemaken, maar terwijl hij dat denkt, weet hij ook dat destijds gedurende de uitvoering van het programma meerdere activiteiten opnieuw uitgevoerd moesten worden vanwege het gebruik van onjuiste informatie. Kees neemt de beslissing om een specifieke functie in te richten die de verantwoordelijkheid krijgt om alle informatie te ordenen, te beheren en beschikbaar te stellen. Hoewel het project niet stil gelegd kan worden, neemt Kees het besluit om de architecten en ontwerpers pas de producten te versturen als zeker is dat het de juiste versies betreft.
Een week later wordt Lex door Kees aan het management team voorgesteld. Lex is een wat oudere man, werkt vanaf het begin voor het bedrijf, en heeft veel ervaring met ordenen van informatie. Lex noemt de functie een centrale Librarian functie met als voorbeeld de ons bekende boekenbibliotheek. Lex heeft samen met Sonja snel de folder weer op orde weten te krijgen en de producten zijn direct ter beschikking gesteld aan de architecten en ontwerpers.
Het vervolgtraject is in volle hevigheid ontbrand, en de architecten en ontwerpers van ExWhyZet hebben veel directe contacten met de vertegenwoordigers van de Belgische overheid. Door het ontbreken van een gezamenlijk werkgebied, worden de producten in source formaat via de e-mail verstuurd, aangepast en weer terug gestuurd. Zowel Lex als Sonja worden hierbij niet betrokken, waardoor de centraal beschikbare documentatie uit de pas dreigt te gaan lopen met de actuele informatie. Lex bespreekt dit met Kees en het besluit wordt genomen om een document sharing mechanisme in gebruik te nemen om uitwisseling mogelijk te maken en een centrale bron te hebben van documenten. Kees, geleerd van het verleden, stelt wel als voorwaarde dat afspraken over locaties, naamgeving en versiebeheer gemaakt moeten worden en dat ex deze werkomgeving nauwlettend moet monitoren. Afwijkingen moeten direct met betrokkenen afgehandeld worden en indien noodzakelijk geëscaleerd naar het management team.
De centrale Librarian functie wordt uitgebreid met Katja, die ervaring heeft met het document sharing hulpmiddel wat ze gaan gebruiken. Lex en Katja vormen een goed team en kort na de implementatie is alle informatie door alle partijen bereikbaar en direct aanpasbaar. Alle bevroren documenten worden door het team in pdf fomaat ter beschikking gesteld, waardoor verhinderd wordt dat deze documenten al dan niet ‘per ongeluk’ worden aangepast. In het wekelijkse overleg met het Librarian team laat Kees weten dat de bevroren producten niet zo bevroren zijn als dat men dacht. Er komen nog altijd wijzigingen op de requirements terwijl de ontwerpen al opgeleverd zijn.
Het is woensdagavond, de vaste hardloopdag van Kees. Hij gaat met zijn vrienden 15 kilometer hardlopen. Het is heerlijk ontspannend en normaliter het moment waarop hij zijn werk even opzij kan zetten. Vandaag lukt dat echter niet. Eén van zijn vrienden werkt bij een botenbouwer en ze raken aan de praat over het onderwerp documentatie. Zijn vriend legt uit dat pas aan de bouw van een boot wordt begonnen als alle benodigde documentatie door alle partijen is goedgekeurd, en dat aanpassingen aan die documenten daarna alleen nog maar mogen plaats vinden als iedereen zijn goedkeuring heeft gegeven. Het gesprek blijft hangen en als hij later die avond televisie kijkt, ziet hij de fameuze reclame over de paarse krokodil. Over regulering en negatieve bureaucratie. “Zover moet het niet komen,” denkt Kees “maar niets doen is ook geen optie.”
Niets doen is geen optie
De berg informatie in het project groeit verder en verder aan. Kees wil nu niet meer de controle verliezen en neemt maatregelen waarvan hij weet dat zijn mensen dit niet op prijs stellen. Ondanks dat tijd een belangrijk aspect in het project is, bepaalt hij dat veranderingen aan bevroren documenten alleen doorgevoerd mogen worden op basis van gedocumenteerde wijzigingsvoorstellen en met goedkeuring van de projectmanager.
De Librarian functie is inmiddels tot staffunctie binnen het project geprolongeerd en rapporteert direct aan de projectmanager. Lex en Katja zijn pragmatisch ingesteld, hebben humor, maar zijn onverbiddelijk als het om de controle van de digitale berg gaat. Niet iedereen is hier blij mee, maar naarmate het project vordert blijkt de meerwaarde van deze benadering. Iedereen kan snel de benodigde informatie vinden en kan er van uit gaan dat het de juiste informatie is.
Na weken zijn de specificaties deels afgerond en de ontwikkelaars beginnen alvast aan het bouwen van de software. Alleen bevroren specificaties mogen gebruikt worden en als blijkt dat er fouten in zitten, willen de ontwikkelaars zelf de specs aanpassen om weer snel door te kunnen gaan. Dit lijkt logisch, maar is het niet. Heftige discussies vinden plaats tussen de teamleider bouw, de projectmanager en Lex. De paarse krokodil komt ook hier ter sprake, maar Lex weet de mensen te overtuigen van het nut van deze administratieve handelingen. Het principe dat bevroren informatie niet aangepast mag worden zonder goedkeuring van de projectmanager blijft gelden, maar er wordt meer verantwoordelijkheid belegd bij de teamleider bouw. Als blijkt dat een specificatie aangepast kan worden zonder dat dit gevolgen heeft voor de uitgangsdocumenten, mag men dit zelf gecontroleerd aanpassen.
De ontwikkelaars maken gebruik van een open source versiebeheer tool voor hun eigen producten. De ontwikkelaars hebben de verantwoordelijkheid om eigen versiebeheer goed in te regelen. Formele opleveringen worden via Lex op het testsysteem geplaatst. Testers krijgen hun informatie via het Librarian team en ook zij leveren hun definitieve producten aan het Librarian team aan. Het proces hapert in het begin, maar na verloop van tijd verstaat iedereen elkaar.
Na een paar maanden is de software gereed om verscheept te worden naar de klant. De eerste gebruikerstesten op locatie kunnen starten. Ze lopen nog altijd op het geplande schema. Hoewel het project nog niet volledig is afgerond, evalueren Kees, Lex, Katja en de projectmanager de Librarian functie zoals die de afgelopen periode heeft gefunctioneerd. Kees denkt terug aan zijn droom de nacht nadat hij de order had binnen gehaald. De conclusie is unaniem: papier of digitaal, het maakt niet uit. Als je niet elk papiertje of bestandje ordent, wordt het een berg waarin niemand wegwijs uit kan worden. Het overal kopietjes van maken (papier of digitaal) en laten rondslingeren of versturen, maakt het alleen maar erger. Ze constateren dat ze een juiste beslissing genomen hebben door, voor het oog, bureaucratische maatregelen te nemen. Het heeft ze uiteindelijk meer voordelen dan nadelen gebracht.
Lex en Katja zijn blij met de evaluatie en zijn ook benieuwd naar de reactie van de ontwikkelaars. Ze maken een afspraak met Michiel die teamleider van de ontwikkelaars is. De volgende dag drinken ze gezamenlijk een kop koffie en bespreken ze de afgelopen periode. Lex brengt de reclame over de paarse krokodil ter sprake en Michiel lacht. “Onbekend, maakt onbemind, zullen we maar zeggen. Uiteindelijk blijkt dat jullie procedures en met name de flexibele wijze waarop jullie er mee zijn omgegaan, ons enorm hebben geholpen. We hebben geen dag verloren, en ik denk dat we door deze ‘bureaucratische’ benadering zelfs tijd hebben gewonnen.”
De gebruikerstesten van de opgeleverde software verlopen naar wens en na een aantal iteraties is het systeem gereed en formeel opgeleverd. In een Brussels café drinken Kees en Sjefke samen een Duvel en toasten op de goede afloop.
Het is inmiddels twee uur in de nacht als Kees de oprit van zijn huis op rijdt. Hij glimlacht en denkt aan zijn team. Alle creativiteit binnen het bedrijf hebben de gewenste kwaliteit producten opgeleverd. Hij is trots op zijn mensen met hun flexibele instelling. Hij weet dat hij goede ontwerpers en de beste ontwikkelaars heeft, maar dat hun creativiteit en productiviteit mede bepaald wordt door mensen zoals Lex en Katja. Het Librarian team is toch wel de olie in de motor geweest.
Zodra Kees in zijn bed stapt en zijn kussen voelt, denkt hij nog kort aan het succesvolle project. Zijn bedrijf heeft het gewenste product opgeleverd, zonder budget en tijd overschrijdingen. Tevreden glijdt hij weg in een mooie droom waarin geen paarse krokodil voorkomt.
== ** ==
Hoewel bovenstaande verhaal gebaseerd is op ervaringen van de auteur, is het een fictief verhaal. Genoemde namen hebben geen enkele relatie naar bestaande personen, en het bedrijf heeft geen enkele relatie naar een bestaand bedrijf. Elke mogelijke vergelijking berust op louter toeval.
Controle roept vaak negatieve gedachten op
In onze ICT wereld, roept de gedachte aan controle vaker een negatieve dan positieve gedachten op. Desondanks beseffen we dat enige vorm van controle noodzakelijk is; zonder enige vorm van controle wordt het een chaos. Om controle te kunnen uitoefenen, is administratie noodzakelijk. Een bureaucratischer aanpak. Dit is niet anders voor software ontwikkeling. Het is de kunst om de controle over die digitale berg op een gezonde manier te implementeren. Dit is precies wat men met de discipline Configuratie Management (CM) wil bereiken. Voorwaarde voor succesvol Configuratie Management, is dat men de juiste balans weet te vinden tussen de noodzaak voor controle en de implementatie ervan. In de praktijk blijkt dat het gebruik van professionals het project en de kwaliteit van het product ten goede komt. Dit geldt niet alleen voor software ontwikkelaars, maar ook voor CM professionals die zich bezig houden met het managen (controle) van de configuratie (de samenstelling van uw product).
Als u de neiging heeft om de paarse krokodil uit te willen reiken aan administratieve disciplines bij u in het project, sta dan eens stil bij de noodzaak en de implementatievorm van de administraties. Het willen uitreiken van de paarse krokodil duidt op een onbalans. Herstellen van de balans is een continu proces (balanceren) en zal door een ieder nagestreefd moeten worden.
Heeft u twijfel over de noodzaak of de implementatievorm, laat de procedures dan niet varen, maar probeer in gesprek te komen met de eigenaars van de procedures. Op uw vragen, zijn antwoorden te vinden.